5 gode råd til lederen der vil køre sine medarbejdere i sænk!

juni 15, 2017  |  Kommentarer lukket til 5 gode råd til lederen der vil køre sine medarbejdere i sænk!  |  by Søren Sørensen  |  Blog

Nogle gange er man nødt til at vende tingene på hovedet for at se skoven for bare træer. Så det har jeg valgt at gøre. Her kommer der derfor fem råd til lederen, der ønsker sig utilfredse medarbejdere kørt langt, langt ned under guldbrædderne. Værsgo’!

1. Kontroller dine medarbejdere – og pas på med at vise dem tillid
Ét af dine bedste våben som utilstrækkelig leder er kontrol. Sørg for at alt skal igennem dig. Det gælder også de ting, du egentlig godt ved, dine medarbejdere er super kompetente til at løse. For når du begrænser dine medarbejdere og viser dem, at du ikke stoler på deres evner, så kan der efter kort tid ske dét, at de helt stopper med at tro på sig selv. Sammen med den manglende tro på egne evner ryger også deres oplevelse af at bibringe værdi som kolleger og til virksomheden. Vil du køre dine medarbejdere ned, så skru op for kontrollen og ned for medarbejderansvaret! Og som en ekstra bonus til dig selv, så skal du huske på, at den tid du bruger på at kontrollere dine medarbejdere, den skal du ikke bruge på at lede dem.

2. Motiver dine mest pressede medarbejdere – med flere opgaver
Nogle gange opdager du måske, at én eller flere af dine medarbejdere har meget at se til. Måske er de bagud. Det kan også være, at en medarbejder kommer til dig for at sige fra over for opgavepresset og de korte deadlines. Vil du være utilstrækkelig leder, så skal du være viljefast her! Fortæl medarbejderen, at du selvfølgelig ikke bare sådan kan ”frede” nogen fra opgaverpres – og at det jo her handler om at knokle på. Dine pressede medarbejdere skal motiveres med endnu flere opgaver, hvis de skal køres ned! Og husk: Stress er for de svage og en undskyldning for at gå hjem og holde fri.

3. Fortæl medarbejderne at ALT er lige vigtigt
Som utilstrækkelige leder er det din opgave at fjerne medarbejdernes forståelse for kerneopgaven – den du egentlig fortalte en hel del om, da du ansatte dem. Den der engang virkede motiverende for dem. Lykkedes du med at gøre alle opgaver lige vigtige, får du som en sidegevinst medarbejdere, der ikke kan finde mening med deres arbejde. Og vupti – du har nu sendt dem ind på mistrivslens motorvej!

4. Vis dine medarbejdere, at det er useriøst at have det sjovt
Ser du to eller flere af dine medarbejdere more sig, så er det igen din opgave som utilstrækkelig leder at få sagt fra. For sjov og grin hører ikke til i arbejdstiden. Som utilstrækkelig leder kan du gå foran ved aldrig selv at smile eller trække en mine, når dine medarbejdere forsøger at gøre det lidt sjovere at arbejde med opgaverne. Er du menneskespotter, kan du jo eventuelt hive fat i dine mest ’humoriske’ medarbejdere og give dem en lektion i forskellen mellem privatliv og arbejdsliv. 

5. Mål kun enkeltmandspræstationerne – og spil medarbejderne ud mod hinanden
Som utiltrækkelig leder har du for længst forstået, hvorfor minutiøs måling af den enkelte medarbejders bidrag til bundlinjen er den eneste vej frem. For det er kun sådan, du kan vurdere, hvor meget dine medarbejdere er værd, tænker du. Måling af teamets præstationer spilder du ikke din tid på. Måler du kun enkeltmandspræstationerne skaber du samtidig hård konkurrence mellem medarbejderne, så du kan konkludere, hvem der skal sorteres fra ved din næste nedskæring. Spændende!

Hvis du synes stressforebyggelse er dyrt – så prøv en sygemelding

maj 17, 2017  |  Kommentarer lukket til Hvis du synes stressforebyggelse er dyrt – så prøv en sygemelding  |  by Søren Sørensen  |  Blog

Antallet af offentlige stressklinikker stiger kraftigt, alt imens stressproblemerne ifølge ny undersøgelse ignoreres på arbejdspladsen. Udviklingen demonstrerer med al tydelighed, hvorfor der er brug for mere gennemgribende stressforebyggelse på arbejdspladsen.

Ventelisterne til de kommunale stressklinikker, der skal hjælpe danskere med stress tilbage i arbejde, er så lange, at eksempelvis københavnerne sidste år måtte vente helt op mod et halvt år på et stressforløb. Alligevel mener kun hver tiende arbejdsplads, at de har et reelt stressproblem. Det er konklusionen i en ny undersøgelse foretaget af Ugebladet A4 blandt små og mellemstore danske virksomheder.

For mig at se taler udviklingen sit tydelige sprog. Der er brug for et langt større fokus på det forebyggende arbejde på arbejdspladsen.

Inden for flyvevåbenet har man et ordsprog, som frit oversat fra engelsk går sådan: ’Hvis du synes flysikkerhed er dyrt, så prøv en ulykke’. Hvor logisk tankegangen end lyder – også når man overfører den til stressproblematikken – virker det altså til, at den har trange kår på mange arbejdspladser. Her er der langt mere brandslukning end forebyggelse.

Stressklinikker er gode tiltag, men målt på arbejdsglæde og virksomhedens bundlinje er det givet særdeles godt ud at sætte ind langt tidligere.

Stressforebyggelse er en varm kartoffel
Men hvorfor er det stressforebyggende arbejde mon så svært? Jeg har et bud.

På arbejdspladsen ser man ofte to polariserede lejre, der besværliggør det stressforebyggende arbejde. På den ene side står medarbejderne, som mener, at den største stressfaktor kommer fra den belastning, ledelsen udsætter dem for med opgavepres og korte deadlines. På den anden side står til gengæld en ledelse, der måske mener, at medarbejderne i højere grad bør tilpasse sig eller sige fra, når presset bliver for stort.

Problemet opstår, når denne polarisering skaber en situation, hvor medarbejder og ledelse taler to forskellige sprog, og derfor slet ikke hører modparten. Når medarbejderne brokker sig i krogene, og ledelsen slet ikke er klar over det. 

Jagerpiloter stressforebygger med dialog og tillid
Som jagerpiloter kan man godt kalde det en fordel, at jobbet så tydeligt er præget af højrisiko og et massivt psykisk pres, at det samtidig er åbenlyst for den enkelte medarbejder og ledelsen, hvorfor stressforebyggelse skal tages dybt seriøst. Det kendetegner jagerpiloterne kultur, at man her holder den skadelige stress i ave med ubetinget åbenhed, kollegial tillid, klarhed om arbejdspladsens mission og grundig forberedelse.

Jeg giver dig her fem kendetegn ved arbejdskulturen blandt jagerpiloter. Selvom der omtvisteligt er langt fra cockpittet af et F16-fly til hæve-sænkeborde i personalestuen, mener jeg alligevel, at der er stor inspiration at hente for enhver arbejdsplads, der ønsker sig en stærk arbejdskultur, som tænker og agerer forebyggende, når det kommer til stress.

1. Ultimativ kollegatillid
Som jagerpilot er man 100 procent afhængig af sine kolleger. Jagerpiloter flyver aldrig alene, og jagerfly i luften holder altid sammen to og to eller i større formationer og selv den mindste fejl hos en kollega kan være fatal. Derfor er det også en helt vigtig del af kulturen, at man kolleger nærer 100 procent tillid til hinanden.

2. Meld fra når det er nødvendigt – og accepter, når andre gør det
For en dansk jagerpilot er det socialt acceptabelt at møde ind en morgen og sige: “God morgen. Jeg har ikke sovet ret godt i nat, så jeg kan ikke flyve i dag.” Der er ikke brug for yderligere forklaringer, og piloten får denne dag andre opgaver. Igen kan den grundlæggende pointe overføres, for som medarbejder på enhver arbejdsplads, er vi rundet af personlige oplevelser, der nogle gange forstyrrer, fjerner fokus og gør os ude af stand til at kunne udføre dele af vores arbejde. Det her handler ikke om at køre frihjul men om betydningen af at melde ud, når forstyrrelser påvirker vores nærvær – og om at kunne træde til, når andre har brug for det.

3. Briefing og missionsboblen
Enhver vellykket mission for jagerpiloter kræver klar briefing, der præcist og skridt-for-skridt viser deltagerne, hvordan de succesfuldt når i mål. Som jagerpilot kan man tale om at gå ind i ‘missionsboblen’, som samtidig skal illustrere, hvordan det at nå succesfuldt i mål kræver fokus på kerneopgaven og fravalg af alt det, som potentielt kan forstyrre. Denne afgrænsning af opgaven er tilmed med at skabe struktur og overskuelighed, som fjerner en stor del af det psykiske pres, der følger med missionen. Enhver arbejdsplads har gavn af teams, som er i stand til at gå ind i missionsboblen for at finde fokus og holde forstyrrelserne ude.

4. Forbered (også) det værste
Som en del af jagerpiloternes formelle briefing, indgår der altid punkt, der hedder “What if…”. Hvad gør vi, hvis alt nu ikke går som planlagt? Hvad gør vi, hvis et fly bliver beskudt? Eller hvis to piloter er nødt til at springe ud? Jagerpiloter er altid klædt på til det værste og ved gentagne at italesætte de farlige situationer, gør de sig i stand til at håndtere dem, når de opstår. Pointen er ikke, at man som medarbejder skal forvente, at alt går galt, men at der er stor værdi i at arbejde med forståelsen af, at der kan være uforudsete bump på vejen, man kan blive endnu bedre til at håndtere.

5. Debriefing: Væk med facaden

Jagerpiloternes debriefing handler i høj grad om at smide facaden og om at turde gøre sig sårbar. Når man bringer kommunikationen af egne erfaringer og ikke mindst fejl ind i arbejdspladsen ‘normalzone’, opstår der nemlig et kæmpe potentiale for at kunne gøre det endnu bedre – og samtidig lette de bekymringer, som kan påvirke den enkelte.

 

Okay chef, men hvilken opgave skal jeg så ikke lave?

maj 1, 2017  |  Kommentarer lukket til Okay chef, men hvilken opgave skal jeg så ikke lave?  |  by Søren Sørensen  |  Blog

Du trives med mange bolde i luften. Samtidig skal du være robust og omstillingsparat. Formuleringer som disse fylder i de fleste jobopslag, men det er floskler, der har vildledt os til at tro, at man ikke må sige fra, når chefen planter endnu en opgave på arbejdsbordet.

Alt kan ikke have førsteprioritet, og det er vigtigt at få italesat i relationen mellem medarbejder og leder men også medarbejderne imellem.

Men i vores iver efter at gøre det godt og vise hinanden, at vi ikke sådan er til at slå omkuld, så glemmer vi nemt at mærke efter og vurdere, om vi reelt er i stand til at løfte den ’ekstra’ opgave. Eller om den blot er endnu en dråbe i et bæger, som er på grænsen til at flyde over – og om den ’ekstra’ opgave i virkeligheden fjerner unødvendigt fokus fra kerneopgaven. Den vi er ansat til at løse – den der giver os mening, retning og arbejdsglæde.

Det er uomtvisteligt et kæmpe problem, når medarbejdere af frygt for konsekvenserne undlader at sige fra. Sidste år oplevede godt hver femte danske lønmodtager psykisk belastning på jobbet (AFA, 2016). Mit forslag er, at vi bestræber os endnu mere på at skabe en arbejdskultur, som værdsætter medarbejdere, der siger fra, når det er nødvendigt.

Selvom det er nemmere sagt end gjort, får du her mit forslag. Næste gang chefen kommer til dig med en ’ekstra’ opgave, så hør ham eller hende, hvilken du så ikke skal lave.

Det fælles ansvar
Det er nemt altid at skyde efter ledelsen. Og det er da også et ledelsesmæssigt ansvar, at medarbejderne får mulighed for at rette fokus på kerneopgaven, og at de ikke belastes psykisk ud over deres grænse. Men medarbejderne har også et ansvar – nemlig det ansvar at bryde med den stiltiende accept, som finder sted, hver gang de uden indvendinger lader sig læsse med nye opgaver. Det kan jo være, at lederen slet ikke er klar over, at han eller hun er godt i gang med at overbebyrde sine ansatte.

Får man ikke kommunikeret direkte, er der en risiko for, at man som medarbejder ender i en offerrolle, hvor kritikken af ledelsen foregår i krogene og alene udmønter sig i uhensigtsmæssig brok til stor skade for arbejdsmiljøet.

Den afgørende briefing
Fra min baggrund som F16-jagerpilot, hvor det psykiske pres kan være stort, har jeg på egen krop oplevet en kultur, hvor tydelighed om prioritering er en dyd, som værdsættes blandt kolleger og ledere.

For jagerpiloter er der eksempelvis en fælles bevidsthed om, at enhver vellykket mission kræver briefing. Her gennemgår man grundigt, hvad der præcist kræves af de enkelte deltagere, for at missionen skal ende succesfuldt. Virker noget forstyrrende, er det den enkelte jagerpilots pligt at kommunikere det ud – direkte og uden omsvøb.

Man kan tale om, at jagerpiloter går i missionsboblen, hvor de aktivt arbejder med at frasortere og udelukke alt det, der potentielt kan forstyrre missionen.

Den grad af tydelighed om kerneopgaven og åbenhed om egen formåen i situationen, mener jeg, man med fordel kan lade sig inspirere af andre steder for at sikre øget fokus, trivsel, mening og arbejdsglæde.

Drop din plan B – den forhindrer dig i at nå dine mål!

april 18, 2017  |  Kommentarer lukket til Drop din plan B – den forhindrer dig i at nå dine mål!  |  by Søren Sørensen  |  Blog

Du kender dem sikkert. Dine meget nemmere alternativer, som på et splitsekund fjerner de store udfordringer og det sure slid, som hører med til at indfri dine store mål. Faktisk bliver plan B alt for ofte den dårlige vane, som fjerner fokus i hverdagen og uden grund frarøver os vores store drømme.

Dengang jeg som den stille, generte dreng i gymnasiet fortalte mine kammerater, at jeg ville være jagerpilot, var der ikke mange, som troede, det ville lykkes mig. Selv var jeg aldrig i tvivl, og når nogen i dag spørger mig, hvorfor jeg tror, at jeg var én af de få, der klarede sig igennem nåleøjet, ja så svarer jeg altid: ”Jeg havde ikke nogen plan B!”

 Derfor havde jeg heller ikke en masse forstyrrende alternativer, som sikkert ville have virket attraktive, når den ene udmarvende test afløste den næste. Jeg ville være jagerpilot – ikke andet – og jeg gik benhårdt efter det uden at forholde mig til alt muligt andet.

Plan A kræver risikovillighed

Der er flere grunde til, at vi i Danmark er rigtig gode til at lade os diktere af de spontane plan B’er, som måske nok i momentet virker attraktive – men i sidste ende kaster os ubehjælpsomt rundt i livets tilfældigheder.

Meget af det hænger sammen med manglende risikovillighed og frygten for at fejle, som jeg mener dominerer i vores kultur – at sætte sig store mål og gøre sig høje tanker om sig selv og sin formåen er ret udansk.

Når vi giver afkald på plan A, hvad enten den handler om karriemål eller andre private mål, så er det mange gange for at undgå at være én af dem, der stikker næsen frem og går efter det ekstraordinære og derfor også er i fare for at mislykkes. Men midt i alt det her glemmer mange, at plan B jo også har konsekvenser. Nemlig den åbenlyse konsekvens, at vi må stille os selv tilfredse med det næstbedste – med kompromiset.

For langt, langt de fleste er det mere meningsfuldt at løbe rigtig langt efter plan A. Og skulle den så glippe, ja så handler det snarere om at mærke grundigt efter og finde ind til en ny plan A end om at bruge tilværelsen på at springe fra det ene alternativ til de andet, når det bliver det mindste hårdt.

Tre råd: Sådan når du i mål med din plan A

Jeg har samlet tre råd, som jeg håber kan hjælpe dig med at holde dig på sporet af din plan A, når de mange alternative plan B’er giver dig spontan lyst til at kigge i retning af alternativerne:

1. Fortæl din omgangskreds om din plan A

Ved at fortælle dine nærmeste om dine store mål, er du samtidig med til at gøre målsætningen til en aktiv del af din virkelighed. Du sætter på den måde noget på spil og placerer en forventning til dig selv, som gør, at plan B ikke længere repræsenterer det nemme og omkostningsfrie alternativ.

2. Visualiser resultatet af din plan A

Brug energi på at gøre dig selv bevidst om de resultater, du gerne vil opnå ved at forfølge din plan A. Lav gerne den øvelse, når din plan A virker allerhårdest. Hvorfor er det nu, at du løber 10 kilometer tre gange om ugen? Hvorfor er det, at du tager et lederkursus, selvom det kniber med at få det hele til at hænge sammen? Ved på den måde at fokusere på resultatet af dine indsatser, kan du være med til at holde de mange plan B’er lidt på afstand.

3. Tænk dine alternative plan B’er til ende

Når du alligevel bliver ramt af lysten til at afvige fra din plan A, er det en god idé at tænke alternativerne til ende, så de ikke længere bliver det spontane valg. Gør du det, vil du ofte indse, at de i sin natur blot er kompromiser, som slet ikke er så attraktive endda.

Gør som jagerpiloterne og minimer risikoen for stress på jobbet

marts 23, 2017  |  Kommentarer lukket til Gør som jagerpiloterne og minimer risikoen for stress på jobbet  |  by Søren Sørensen  |  Blog

Kamppilot

Med et højrisiko-job hvor den mindste fejl kan være fatal er jagerpilotens arbejdsdag præget af ekstremt psykisk pres. Men her holder man den skadelige stress på afstand med ubetinget åbenhed, kollegial tillid og grundig forberedelse.

Af Søren Sørensen, eks-jagerpilot, motivationsekspert og foredragsholder

”I den situation reagerede jeg uhensigtsmæssigt…, dér var jeg i tvivl og da du gjorde sådan, blev jeg utryg…”

Som jagerpilot skal alle kort på bordet. Her ved man, at åben kommunikation er en forudsætning for at kunne håndtere det mentale pres, som følger med jobbet.

Både inde- og udefra set giver det mening for de fleste, hvorfor man som jagerpilot skal sørge for at passe på sig selv og sine kolleger. På det punkt kan man godt kalde det en fordel, at jobbet så tydeligt bliver forbundet med høj risiko og en hårfin grænse mellem liv og død. Men i virkeligheden er jagerpiloternes ’redskaber’ til at håndtere psykisk pres og til at forebygge stress universelle, og de giver mindst ligeså god mening for medarbejdere med flad grund under fødderne.

Billede - profilÉt af de vigtigste elementer i jagerpiloternes arbejde med robusthed er debriefingen, som bliver gennemført efter hver mission, vi har fløjet. Den går man aldrig på kompromis med, for den skaber rammerne for en kultur, hvor man kan tale åbent om fejl, bekymringer og udfordringer. Fejl må aldrig blive elefanten i rummet, som vi ikke tør tale om eller tage ved lære af.

Håndter psykisk pres som en jagerpilot
Jeg slår her ned på fem vigtige områder, som hjælper jagerpiloterne med at passe på sig selv og hinanden – både fysisk og mentalt. Områder, som jeg mener, man sagtens kan lade sig inspirere af på andre typer af arbejdspladser.

1.    Ultimativ kollegatillid
Som jagerpilot er man 100 procent afhængig af sine kolleger. Jagerpiloter flyver aldrig alene, og jagerfly i luften holder altid sammen to og to eller i større formationer. Det betyder også, at én kollegas fejl som jagerpilot potentielt er livsfarlig. Sådan er det selvfølgelig ikke i de fleste erhverv, men den samme pointe går igen: Går man som medarbejder rundt med en frygt for, at kollegernes manglende formåen vil ramme tilbage på én selv, så har man en kolossal stressfaktor hængende over hovedet. Som kolleger er det afgørende med høje forventninger til hinanden som altid er kombineret med ubetinget kollegatillid, indtil andet er bevist.

2.    Meld fra når det er nødvendigt – og accepter, når andre gør det
For en dansk jagerpilot er det socialt acceptabelt at møde ind en morgen og sige: ”God morgen. Jeg har ikke sovet ret godt i nat, så jeg kan ikke flyve i dag.” Der er ikke brug for yderligere forklaringer, og piloten får denne dag andre opgaver. Igen kan den grundlæggende pointe overføres, for som medarbejder på enhver arbejdsplads, er vi rundet af personlige oplevelser, der nogle gange forstyrrer, fjerner fokus og gør os ude af stand til at kunne udføre dele af vores arbejde. Det her handler ikke om at køre frihjul men om betydningen af at melde ud, når forstyrrelser påvirker vores nærvær – og om at kunne træde til, når andre har brug for det. 

3.    Briefing og missionsboblen
Enhver vellykket mission for jagerpiloter kræver klar briefing, der præcist og skridt-for-skridt viser deltagerne, hvordan de succesfuldt når i mål. Som jagerpilot kan man tale om at gå ind i ’missionsboblen’, som samtidig skal illustrere, hvordan det at nå succesfuldt i mål kræver fokus på kerneopgaven og fravalg af alt det, som potentielt kan forstyrre. Denne afgrænsning af opgaven er tilmed med til at skabe struktur og overskuelighed, som fjerner en stor del af det psykiske pres, der følger med missionen. Enhver arbejdsplads har gavn af teams, som er i stand til at gå ind i missionsboblen for at finde fokus og holde forstyrrelserne ude.

4.    Forbered (også) det værste
Som en del af jagerpiloternes formelle briefing, indgår der altid et punkt, der hedder ”What if…”. Hvad gør vi, hvis alt nu ikke går som planlagt? Hvad gør vi, hvis et fly bliver beskudt? Eller hvis en pilot er nødt til at springe ud? Jagerpiloter er altid klædt på til det værste, og ved gentagende at italesætte de farlige situationer, gør de sig i stand til at håndtere dem, når de opstår. Pointen er ikke, at man som medarbejder skal forvente, at alt går galt. Men derimod at der er værdi i at arbejde med forståelsen af, at der kan opstå bump på vejen, der skal håndteres.

5.    Debriefing: Væk med facaden
Jagerpiloternes debriefing handler i høj grad om at smide facaden og turde gøre sig sårbar. Når man bringer kommunikationen af egne erfaringer og ikke mindst fejl ind i arbejdspladsens ’normalzone’, opstår der nemlig et kæmpe potentiale for at kunne gøre det endnu bedre – og samtidig lette de bekymringer, som kan påvirke den enkelte.

Ledere skal droppe besættelsen af medarbejdernes solopræstationer

marts 7, 2017  |  Kommentarer lukket til Ledere skal droppe besættelsen af medarbejdernes solopræstationer  |  by Søren Sørensen  |  Blog

 

leder

Danske ledere skal fokusere meget mere på teamets arbejde og resultater end på den enkelte medarbejders præstationer. I hvert fald hvis de ønsker sig en toppræsterende arbejdsplads med medarbejdere, der også løber de ekstra skridt for hinanden og det fælles bedste.

Af Søren Sørensen, eks-jagerpilot, motivationsekspert og foredragsholder

Tilbage i sommeren 2016 foretog Analyse Danmark en stor lederundersøgelse, som viste, at 78 procent af de danske ledere systematisk arbejder med performancemålinger på medarbejderniveau, mens kun 36 procent gør det på teamniveau. Samtidig forventer lederne i undersøgelsen en markant stigning i brugen af performancemålinger i fremtiden. Så lad os begynde med at lægge to og to sammen – og kigge ud i fremtiden: Mere måling og mere individfokus.

Fra mit perspektiv er denne undersøgelse blot endnu et vidnesbyrd på den måde, rigtig mange danske ledere arbejder med og forstår præstationskulturen på deres arbejdsplads. Nemlig som summen af hver enkelt medarbejders præstationer, allerhelst målt i kroner og øre og i det unikke bidrag til bundlinjen.

Leder – husk alle dine stjerner
Men det er – heldigvis! – en alt for ensidig og unuanceret måde at forstå og arbejde med en præstationskultur. I sportens verden kigger man jo heller ikke kun på målscoreren men også på holdkammeraten, som laver den målgivende aflevering eller på redningerne, som forhindrer nederlag.

Faktisk hopper kæden af flere steder for lederen, som hårdnakket insisterer på kun at måle sine medarbejdere på deres solopræstationer. Her et par eksempler:

En medarbejder kan sagtens levere et flot plus til virksomhedens bundlinje, mens han eller hun samtidig er til så stor skade for arbejdsmiljøet og samarbejdet, at de resterende 10 medarbejdere i teamet underpræsterer – voldsomt endda. CEO hos Netflix, Reed Hastings, har tidligere haft øje for netop denne problematik. Han formulerede det temmelig direkte:

“Do not tolerate brilliant jerks. The cost to teamwork is too high!”

Samtidig kan den enkelte medarbejders dårlige performancemåling snarere være et udtryk for et problem, som peger tilbage på lederen selv. Lederens konklusion lyder måske sådan: ”En stor del af mine medarbejdere er simpelthen ikke gode nok!”, mens den i virkeligheden burde lyde: ”Mine medarbejdere er demotiverede og arbejdsmiljøet halter.”

Mål også de bløde kompetencer
Hvis performancemålinger skal være med til at løfte en præstationskultur, så skal de bruges til at bringe nuancerne frem – og det gør man ikke som leder, når fokus ensidigt er på individuelle præstationer og resultater.

Derfor skal der herfra lyde en opfordring. Husk også at omfavne værdien af andre og blødere kriterier end dem, man normalt forbinder med performancemålinger. Det kunne handle om at indføre kvalitative spørgeskemaundersøgelser, som kan fortælle lederen en masse om teamets samarbejdskompetencer, om evnen til at håndtere vanskelige sager eller til at støtte en overbebyrdet kollega. Alt dét, som netop gør lederen i stand til at se sine medarbejdere – både hver for sig men så sandelig også som den dynamiske og resultatskabende enhed, de udgør i fællesskab. De bedste resultater opnås som team – så lad et team være et team!

Som en ekstra bonus kan sådanne kvalitative målinger samtidig være med til at gøre op med forestillingen om, at performancemålinger altid skal foretages oppefra-og-ned som chefens målinger af sine ansatte. Der er nemlig mindst ligeså meget værdi at hente i medarbejdernes vurderinger af chefen samt i deres syn på det indbyrdes samarbejde kollegerne imellem.